Мотивация сотрудников: что реально движет человеком, кроме денег

Мотивация сотрудников деньгами работает только на коротком отрезке. Дальше поведение человека определяют потребности, которые он почти никогда не проговаривает вслух: закрыта ли безопасность, есть ли живые социальные контакты и получает ли он ежедневное восхищение от того, что делает. Плюс у каждого свой ведущий мотив, и попытка мотивировать всех одинаково упирается в тех, у кого он другой. Разберу механику: три базовые потребности, четыре мотива, эмоции как индикаторы и то, что руководитель может сделать с этим знанием в понедельник утром.

Почему деньги работают только на коротком отрезке

Деньги — плохая цель, потому что они не меняют человека: они меняют декорации жизни, но не личность. Внутренне человек это понимает, поэтому стремление к сумме не даёт достаточной силы для серьёзных изменений. Как инструмент деньги работают: это физическая репрезентация усилий, и сумма показывает, как вы оцениваете время, знания и навыки человека. Но как единственный рычаг мотивации они быстро упираются в предел.

Отсюда рабочее правило: деньги должны быть адекватными — это условие, без которого остальное не обсуждается, — но строить на них одним нельзя. Если компания даёт только деньги и не даёт развития, долгосрочной команды не получится: нужны индивидуальные планы развития, менторство и понятные градации, по которым видно движение.

Мотивация сотрудников: три потребности вместо пирамиды

Привычная пирамида потребностей не описывает реальность, и главная её ошибка — идея последовательности. Базовые потребности должны быть удовлетворены одновременно, а не по очереди: пока не закрыта безопасность, человек не поднимается на следующую ступень, он просто выпадает из игры. Нельзя есть, когда чувствуешь себя небезопасно, и точно так же не закрываются остальные сегменты.

Потребность в восхищении часто считают роскошью, которую можно отложить до лучших времён. Это ошибка, и она видна на крайних примерах: люди, попадавшие в лагеря и блокады, выживали не только потому, что думали о еде. Если бы человек думал только о выживании, он бы не выдержал — ему нужны были и красота, и радость, и социальные контакты. В обычной жизни механика та же: если работа не даёт восхищения, человек находит его в другом месте — и оттуда же черпает силы.

Четыре основных мотива

На четырёх мотивах держатся и жизненные решения, и продукты: любовь, секс, деньги, здоровье. Продукты и предложения, которые опираются на них, работают лучше остальных, потому что затрагивают глубинное. Люди хотят денег, часто не понимая, зачем конкретно, и это не мешает желанию быть очень сильным.

Практический смысл этого списка прост: у каждого человека ведущий мотив свой, и руководителю полезно понимать, что мотивирует конкретную функцию — похвалу, деньги, обучение, признание, — и обеспечивать именно это. Ошибка не в том, что вы выбрали не тот инструмент, а в том, что вы выбрали один инструмент на всех.

Три фактора, которые нужно поддерживать

Если свести к рабочей схеме, чтобы человек был вовлечён и лоялен, нужно поддерживать три вещи. Они не заменяют деньги, но именно они удерживают людей, когда рынок предлагает больше.

1. 1.Достойная жизнь на то, что человек зарабатывает: он должен видеть, что его усилий хватает на тот уровень жизни, который он считает нормальным.
2. 2.Интересная работа и видимый рост: чтобы нравилась глобальная задача и было видно собственное движение, а не только движение компании.
3. 3.Социальный статус: место в команде, признание, ощущение своей роли — то, что не покупается премией.

К этому добавляется базовая конструкция отношений: адекватная оплата, форматы профессионального и личностного развития и общая цель, которую понимают все. Без общей цели команда превращается в группу людей, каждый из которых тянет свою задачу.

Эмоции — это индикаторы, а не помеха

Злость, обиду и зависть обычно записывают в «негативные», хотя это точные приборы. Работать с ними нужно не подавлением, а разбором: когда «бомбит», это указывает на скрытую зону роста, и часто она связана с той частью личности, которую человек в себе подавляет.

• —Злость — маркер несправедливости и нарушения границ. Она же сигналит о задетой собственной важности и о попытке манипуляции со стороны того, кого человек считает ниже себя.
• —Обида — мера внутренней справедливости: расхождение между ожиданиями и реальностью. Пока обида не разобрана, договорённости с человеком не работают — он будет читать их через неё.
• —Зависть — идеальный инструмент показать, что человек на самом деле хочет: «хочу так же, почему у него это есть, а у меня нет». Часто за завистью стоит восхищение и неудовлетворённая потребность в нём.

Отдельная особенность, которую дешевле использовать, чем победить: потребность в страданиях и руминации. Людям свойственно возвращаться к неприятному и обсуждать его, и это свойство нужно где-то размещать. Если дать сотрудникам возможность выговориться в определённый момент — на общей встрече, в разборе недели, — напряжение снимается, а эффективность возвращается. С этим дешевле работать, чем воевать.

Почему нельзя мотивировать всех одинаково

Понятие нормы у людей разное, и это не про воспитание: для одного миллионы — нищета, для другого 220 тысяч в месяц — счастье и повод гордиться собой. Отсюда два правила, которые экономят руководителю массу испорченных отношений.

Как применять это в работе с командой

Всё это превращается в короткий порядок действий. Его можно пройти по каждому человеку, но не в формате опроса, а наблюдая: как он говорит о работе, на что реагирует, куда уходит энергия.

Полезно разобраться и в соседних вещах: что такое стратегия и почему деньги в ней — задача, а не цель; как выйти из операционки, если собственник не успевает заниматься командой; а также что учесть при найме, потому что часть вопросов мотивации решается ещё на входе человека в компанию. Если разбирать это на своей команде удобнее с участием со стороны, есть личная консультация и бизнес-трекинг.