Что такое стратегия и чем она не является

Короткий ответ на вопрос «что такое стратегия» звучит так: это оптимизация пути. Вы смотрите, где находитесь сейчас, видите, куда вообще можете пойти, и выбираете одно направление на конкретный период. Чаще всего стратегией называют другое: документ со стратегической сессии, список целей на пять лет или план продаж. Ни то, ни другое, ни третье стратегией не является — и подмена стоит дорого, потому что решения начинают приниматься по инерции, а не по выбранному направлению.

Что такое стратегия: рабочее определение

Цель стратегии — не простроить идеальное будущее и не зафиксировать его как неизменное. Цель — посмотреть, куда вы можете пойти — вперёд, назад, влево, вправо, — и выбрать направление. Она снимает напряжение от вариативности: чем больше вариантов, тем неувереннее человек себя чувствует, а выбранное направление, даже временное, уже даёт внутреннюю стабильность.

Отсюда неочевидное правило: стратегия не строится как линейный переход из точки А в точку Б. Начинать надо не с текущего состояния, а с будущего — сначала построить ви́дение, а потом спускаться вниз, к сегодняшнему дню, и смотреть, какой путь до него ведёт. Только при движении от точки Б вниз становятся видны нелогичности и лишние этапы, которые при взгляде снизу вверх кажутся обязательными.

Стратегия нужна только тогда, когда результат неизвестен, когда вы сомневаетесь в чём-то, когда непонятно, что будет происходить.

Аномалия, с которой начинается почти любой разбор: все работают, а результата нет. Работы, инструментов, показателей и совещаний стало больше, а измеримого результата это не прибавило. Причина в том, что звенья цепочки не связаны между собой: ресурс потрачен, работа выполнена, а результат и деньги к ней не привязаны.

Чем стратегия не является

Стратегию одновременно недооценивают и переоценивают. Одни говорят, что она не нужна: мир слишком изменчив, горизонт планирования — две недели. Другие считают её результатом саму бумагу: идеальное будущее, зафиксированное на сессии и больше не подлежащее пересмотру. Обе позиции неверны и ведут к одному — управлению по инерции.

• —Не документ. Результат стратегии — не папка с презентацией, а внутренние изменения: у собственника, у команды, в структуре. Часть людей отсеивается, кто-то выкупает долю и уходит, потому что понимает: это не его бизнес. Это нормальный результат, а не провал сессии.
• —Не план. План — конкретные действия. Стратегия — открытые вопросы с множеством последствий, где на результат влияют не только ваши действия.
• —Не нерушимая структура. Стратегия не фиксирует будущее как неизменное и не запрещает пересматривать путь.
• —Не набор целей сразу. На один период берётся одно направление, а не пять и не пятнадцать.
• —Не лекарство для нестабильного бизнеса. Бизнесу, где не считаются показатели, стратегия не поможет — она масштабирует существующий хаос.

Чем отличается стратегия от плана

Смешивать стратегию и план — распространённая ошибка, и она ломает всю последовательность. Порядок жёсткий: по стратегии формируется план, под план — конкретные действия. Если поменять местами, получается длинный список дел, который никуда не ведёт: он составлен из того, что удобно делать.

Виды стратегий: по цели, по уровню и по направлению

«Стратегия» — это общее название. Дальше всегда стоит выбор конкретного направления на определённый период, и делается он единоразово на сегмент. Классификация нужна не как знание, а как понимание: она показывает, что выбрать нужно одну стратегию, а не пять и не пятнадцать.

По цели

• —Стоимость управления компанией — то, во что обходится управленческий контур.
• —Дифференциация — разделение компании на отделы, департаменты и другие единицы. Бывает прямой (только за счёт цены и качества) и косвенной (за счёт всего остального: расширения продуктов, сервиса, условий).
• —Фокус — на чём конкретно вы сосредотачиваетесь внутри выбранной цели.
• —Создание новых продуктовых линеек — горизонтальных и вертикальных.

По уровню

Уровней три: корпоративный, бизнес- (продуктовый) и функциональный. Это управление людьми, продуктами и процессами. Внутри одного корпоративного уровня живут четыре разные стратегии: стабилизация управленческого аппарата, экспансия, уменьшение расходов и создание дополнительных функциональных единиц.

По направлению

• —Стабилизация — упор на бизнес-процессы, чтобы всё работало как швейцарские часы и рост продолжался сам, за счёт уже налаженного.
• —Масштабирование — линейный рост: в два, три, пять раз. Самая ресурсоёмкая стратегия для собственника: вовлечённость при ней растёт, а при стабилизации падает.
• —Экспансия — не рост вширь, а захват: новые рынки, покупка других организаций. Ключевой инструмент — барьеры для входа. До 5% рынка экспансия не нужна.
• —Диверсификация — распределение по разным направлениям.
• —Сокращение — вплоть до полного уведения организации в банкротство.

Что определяет выбор и что не совместимо

Направление — производная не от рынка, а от ответа на два вопроса: зачем вам это и какой рост вы выбираете — капитализационный или дивидендный. Это разные виды бизнеса, команды, инструменты и показатели. Ответ снимает большую часть развилок.

Дальше проверьте совместимость. Направления конфликтуют между собой, и это главная причина, по которой стратегии не реализуются.

Пять признаков, что стратегии нет

Отсутствие стратегии почти никогда не выглядит как бездействие. Наоборот: работы становится больше. Вот признаки, по которым это видно со стороны.

1. 1.Реализуется больше одной стратегии на период. «Рост дохода и сокращение расходов» одновременно — это две разные стратегии. То же самое, что одновременно набирать мышечную массу и худеть.
2. 2.Собственник делает стратегию руками. Стратегия — это организация работы чужих рук, а не выполнение работы самому. Планирование идёт от текущих дел, а не от точки Б.
3. 3.Стратегия живёт в документе, а не в решениях. При выборе между двумя сделками, двумя людьми и двумя рынками никто не открывает презентацию — решают по настроению.
4. 4.Усталость с эмоциональной подкруткой. Обычная, техническая усталость не несёт дополнительных эмоций: организм потратил ресурс, ему надо восстановиться. Если к усталости добавляется «я устал, потому что не понимаю, куда идти», — роли стратега и реализатора смешаны в одном человеке.
5. 5.Внешние события на рынке становятся для вас новостью. Если изменение правил, блокировка привычного сервиса или уход игрока застали врасплох — стратегический контур не отработан.

Порядок разработки стратегии

Порядок один и тот же при любом горизонте. Отличается только дальность: чем стабильнее вы себя чувствуете в деньгах, досуге, здоровье и энергии, тем дальше горизонт, который вы можете рассматривать. Чем менее стабильны — тем он короче: длинный горизонт начинает вызывать стресс, а не давать ясность.

Показатели выбираются под выбранную модель, а не наоборот. Бизнесу, который идёт за инвестиционными деньгами, нужен отчёт о прибылях и убытках и расчёт денежной массы. Там, где объём денег ограничен, считают стоимость клиента в динамике. Инструмент описания модели тоже берётся один: либо модель Остервальдера, либо Lean Canvas, без совмещения.

Когда стратегия не нужна

Если всё понятно — куда идти, зачем, что будет происходить и как это будет решаться, — стратегия не нужна. Вы просто идёте. Она требуется в четырёх случаях: новый вид деятельности, в процесс завязано много людей, дестабилизация — экономическая, политическая, социальная или технологическая, — и неуверенность в собственных силах на горизонте дольше трёх месяцев.

По этой же причине стратегические решения не принимаются в стрессе и в нужде. Скачки происходят в периоды стабилизации, наполненности и отдыха. Уверенность на три месяца — это ещё не стратегия: там, где её не хватает на год, нужна прописанная стратегия, а не энтузиазм.

Личная стратегия и бизнес-стратегия

Личная и бизнес-стратегия связаны не через общий документ, а через состояние собственника: личная задаёт, сколько вы выдержите и на какой горизонт способны смотреть, бизнес-стратегия разворачивает это в конкретное дело. Общий элемент у них один — основной мотив. Если бизнес построен на цели, не совпадающей с мотивом, человек быстро выгорает.

Вся стратегия должна соответствовать образу жизни, а это не про то, что вам нравится делать: это паттерны поведения, от которых вы не хотите избавляться, потому что они эффективны. Деятельность, которую вы не выдержите годами, откатится к прежнему состоянию при первых трудностях.

Образ жизни — это не то, что нам нравится делать, а то, что мы делаем, несмотря ни на что, потому что мы такие люди.

Поэтому роли разделяются: собственник создаёт новую реальность — выбирает направление и определяет ви́дение, — а генеральный директор и руководители её реализуют.

Стратегия отвечает не на вопрос «что делать», а на вопрос «куда и зачем». Всё остальное — планы, бюджеты, инструменты — вторично и выбирается под неё. Если вы можете назвать одно направление, один срок конкретной датой и одну цифру, по которой поймёте, что дошли, — стратегия есть. Если нет — есть работа, и это разные вещи.